當前我國信托業(yè)處于“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型過渡期，信托公司財富隊伍建設(shè)對于信托公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展尤為重要。基于此，我們圍繞信托公司財富隊伍建設(shè)，撰寫和發(fā)布系列報告。報告首先通過分析當前信托公司財富管理業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀、特點和趨勢，指出信托公司財富隊伍建設(shè)的重要性和必要性；其次，基于現(xiàn)狀分析指出當前信托公司財富業(yè)務存在的問題；最后在現(xiàn)狀和問題分析的基礎(chǔ)之上，提出相應的對策和建議，供信托公司參考借鑒。
本篇剖析信托公司財富隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀以及存在的問題。通過梳理國際財富隊伍建設(shè)的成熟經(jīng)驗，為我國信托公司財富隊伍建設(shè)提出概述性的建議。
作者系西南財經(jīng)大學信托與理財研究所研究員、普益標準研究員
財富管理行業(yè)本質(zhì)上是“人”的行業(yè)。從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型過程中，人才將扮演關(guān)鍵角色。然而，財富人才隊伍的建設(shè)道阻且長，與國際先進財富機構(gòu)相比，現(xiàn)階段國內(nèi)信托公司財富隊伍建設(shè)存在較明顯的差距。在從“激勵型人力資源戰(zhàn)略”向“賦能型人力資源戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型過程中，在人才數(shù)量不足、人才結(jié)構(gòu)失衡和人才素質(zhì)亟待提升的多重挑戰(zhàn)下，學習和借鑒國際先進經(jīng)驗的價值不言而喻。
1 信托公司財富隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)
財富管理業(yè)務在國內(nèi)的快速發(fā)展導致了財富人才需求的激增，各類財富管理機構(gòu)紛紛加快了財富隊伍建設(shè)的步伐。根據(jù)中國信托業(yè)協(xié)會調(diào)研，全國68家信托公司基本都已設(shè)立財富管理相關(guān)部門。大部分信托公司財富管理部門人員在20~50人，也有部分信托公司配備了超過200人的財富隊伍。財富部門人員較多的信托公司，一般在國內(nèi)多個一二線城市設(shè)置了區(qū)域財富中心，呈現(xiàn)出從屬地布局到全國布局的發(fā)展趨勢，這是財富人才獲得更多高凈值客戶并為其提供服務的重要舉措[1]。此外，考慮到高凈值人群的家族財富傳承需求日益增大，家族信托業(yè)務的重要性日益凸顯，對財富管理人員的專業(yè)能力和綜合能力提出了更高的要求。我國信托公司財富隊伍建設(shè)正如火如荼開展，近些年取得了不錯的成績，財富隊伍不斷壯大，人才素質(zhì)逐漸提升，客戶服務能力不斷強化。但整體來看，放眼全球，反觀自身，中國財富業(yè)務起步較晚，財富隊伍建設(shè)落后于國際先進同行，仍面臨較大的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下四個方面。
1.1 財富隊伍建設(shè)亟需頂層設(shè)計和整體規(guī)劃
“以客戶為中心”是財富管理業(yè)務的基本理念。當前信托公司正值從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型之際，組織架構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、客戶服務、產(chǎn)品設(shè)計、網(wǎng)點渠道、內(nèi)部管理和信息系統(tǒng)等方面都需要革新升級。然而，目前國內(nèi)信托公司較為缺乏對財富管理業(yè)務準確的戰(zhàn)略定位和整體規(guī)劃，以及更進一步的財富人才發(fā)展規(guī)劃與路徑設(shè)計。人才隊伍的建設(shè)欠缺目的性和針對性，難以保障人力、財力等資源的長期持續(xù)投入，難以讓財富人才長期維系堅定轉(zhuǎn)型的信念。
1.2 同業(yè)競爭激烈，信托財富團隊穩(wěn)定性有待提升
在資管新規(guī)及其配套細則的引導下，越來越多的信托公司將財富管理建設(shè)放在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型依托”的重要位置上。伴隨各家公司財富中心的布局與鋪設(shè)，信托公司對財富人才的需求也不斷增長。同時，除信托公司外，銀行、證券、基金、保險等金融機構(gòu)也紛紛涉足財富管理行業(yè)，財富管理市場進入“群雄逐鹿”的時代。在激烈的市場競爭之中，財富人才成為炙手可熱的焦點，各金融機構(gòu)紛紛加碼，以更高的薪酬或者更低的業(yè)績壓力來爭取高素質(zhì)人才的青睞。在豐富的選擇面前，高素質(zhì)人才會在不同機構(gòu)間不斷比較和篩選，這無疑增加了信托公司財富隊伍的不穩(wěn)定性。
1.3 財富業(yè)務轉(zhuǎn)型亟需專業(yè)型、復合型人才
資管新規(guī)以來，回歸“受人之托，忠人之事”的本源成為信托財富管理的基本發(fā)展方向。財富業(yè)務逐步朝著以客戶需求為導向，加強主動管理能力和客戶服務體系建設(shè)的目標轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的信托產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥馁Y產(chǎn)配置，最終實現(xiàn)綜合財富管理。另一方面，我國高凈值人群不斷增長，財富管理需求隨之飛速擴張，且在數(shù)字化時代背景下出現(xiàn)新的變化。財富管理業(yè)務回歸本源和客戶需求的豐富與變化，使得信托公司對專業(yè)型、復合型財富人才的需求變得愈加迫切。然而，目前在信托業(yè)內(nèi)，高素質(zhì)財富人才(尤其是財富顧問)仍屬稀有資源，現(xiàn)存以銷售類人才為主的人才結(jié)構(gòu)，很大程度上限制了財富管理業(yè)務的長遠發(fā)展。
1.4 財富人才激勵與晉升機制有待完善
以業(yè)績?yōu)楹诵牡募钆c晉升機制，難以支撐財富業(yè)務向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型。目前，大多數(shù)信托公司對財富人員的激勵形式以財務激勵為主，業(yè)績是薪酬收入和職位晉升的主要依據(jù)。這樣的激勵與晉升機制雖然有助于公司財富管理業(yè)務規(guī)模在短期內(nèi)迅速擴張，但也不可避免地帶來了一些問題。一方面，單純的財務激勵存在明顯的邊際效用遞減現(xiàn)象，當激勵水平超過一定程度后，很難再繼續(xù)調(diào)動人員的積極性；另一方面，“唯業(yè)績論”考核維度過于單一，將誘導財富人員一味追求業(yè)績結(jié)果，而忽略客戶體驗、客戶服務質(zhì)量等更加能夠體現(xiàn)財富管理本質(zhì)的內(nèi)容。
2 財富隊伍建設(shè)與人才培養(yǎng)的國際實踐經(jīng)驗
財富管理起源于瑞士，壯大于歐美。經(jīng)過近300余年的發(fā)展，國際財富管理已趨于成熟，并成為眾多金融機構(gòu)最具盈利能力的核心業(yè)務之一。梳理國際上先進典型的財富管理模式，大致可以劃分為三種：歐洲模式、北美模式和亞洲模式，對應的代表國家或地區(qū)分別為瑞士、美國和中國香港。
2.1 瑞士的財富管理模式：以瑞銀集團為例[2]
瑞銀集團(UBS)是全球最大的財富管理機構(gòu)，集團下設(shè)私人和公司客戶管理、資產(chǎn)管理、私人銀行、投資銀行和私人產(chǎn)權(quán)五大部門，其中私人銀行在2003年正式更名為財富管理。
瑞銀集團重視核心價值，將財富管理業(yè)務作為集團核心，業(yè)務核心則在于對客戶需求的理解能力和自上而下的大類資產(chǎn)配置能力。在財富隊伍建設(shè)方面，瑞銀形成了三大團隊互助協(xié)作的模式。客戶經(jīng)理扮演財富客戶與專家團隊之間的橋梁角色，客戶經(jīng)理團隊負責及時了解客戶需求，并反饋給財富經(jīng)理團隊或者各個領(lǐng)域的專家團隊，然后將財富經(jīng)理或?qū)＜覉F隊的專業(yè)建議及時準確地向客戶傳達。除此之外，瑞銀的市場研究、產(chǎn)品研發(fā)等中后臺專業(yè)團隊為前端財富團隊提供必要的支持，以便為財富客戶提供更優(yōu)質(zhì)和全面的服務。
圖表1:瑞銀集團財富團隊構(gòu)成
瑞銀集團財富管理的成功經(jīng)歷對我國信托公司有很大的借鑒意義：根據(jù)崗位職責將財富人才劃分至不同的團隊，注重高素質(zhì)財富顧問團隊的建設(shè)，提高專業(yè)精度，增強團隊間的交流互助，科學有效地為客戶提供高質(zhì)量財富管理服務。
2.2 美國的財富管理模式：以花旗集團為例[3]
花旗集團的業(yè)務劃分為兩大板塊：全球消費銀行(GCB，針對個人投資者)和機構(gòu)客戶集團(ICG，針對機構(gòu)投資者)。其中，GCB是銀行、信用卡和財富管理領(lǐng)域的全球領(lǐng)導者，是花旗重要的增長引擎，財富管理業(yè)務遍布30多個國家。
花旗將財富管理業(yè)務與傳統(tǒng)的零售銀行業(yè)務相分離，并在2004年專門成立財富管理部。財富管理部得到了集團充分的資源傾斜，由美邦全球股票研究部、美邦全球私人客戶集團、花旗集團私人銀行三個子部門組成，擁有大量全球頂級財富管理精英，在財富管理業(yè)務方面具備規(guī)模、智慧、穩(wěn)定的“3S”優(yōu)勢。花旗財富管理部擁有一套科學且成熟的量化業(yè)績考核機制，不僅重視業(yè)務量的增長，同時關(guān)注質(zhì)的變化，考核維度包括客戶貢獻度、客戶服務質(zhì)量、風險控制、客戶忠誠度等，并針對不同級別的財富顧問作了差異化調(diào)整，使考核結(jié)果更加客觀公正，有助于充分地利用考核結(jié)果優(yōu)化集團內(nèi)部資源配置。
花旗集團的先進經(jīng)驗也為我國信托公司財富隊伍建設(shè)帶來啟發(fā)：首先，在集團整體戰(zhàn)略層面，將財富管理業(yè)務置于核心地位，為財富團隊配備頂級精英人才，并給予充分的資源傾斜；其次，設(shè)計科學合理的量化考核機制，引導財富人才向公司期許的方向發(fā)展。
2.3 中國香港的財富管理模式：以香港中銀國際人壽為例[4]
香港中銀國際人壽成立于1998年，秉承“以人為本，客戶至上”的理念，將專業(yè)和關(guān)懷融為一體。作為香港人民幣保險市場的先驅(qū)，香港中銀國際人壽多年來一直處于市場領(lǐng)先地位。
首先，中銀國際人壽注重鍛造企業(yè)文化，秉持“以人為本”的核心價值觀，與財富人才建立合作共贏的關(guān)系，從而提升財富人才的忠誠度。
第二，中銀國際建立了完善的人才培養(yǎng)體系，為財富人才提供實用高效的學習課程，并提供多元化的培訓計劃，包括導師計劃、職業(yè)拓展計劃、本地及海外會議、論壇、實地考察、培訓課程等，以發(fā)揮人才潛能。
第三，中銀國際為財富管理團隊提供有競爭力的薪酬福利，包括薪資、醫(yī)療保障、公積金、帶薪年假、銀行服務特權(quán)，房屋抵押利益等。
第四，中銀國際提供了雙通道的職業(yè)階梯，財富人才可以根據(jù)自己的偏好與潛力，在專業(yè)方向和管理方向之間靈活選擇。最后，中銀國際利用金融科技打造了獨特的綜合財富管理平臺，全方位賦能財富人才的職業(yè)發(fā)展和業(yè)務開展。
圖表2:中銀國際人壽財富管理團隊職業(yè)階梯
中銀國際珍惜與財富人才之間的關(guān)系，從多個維度開展財富隊伍建設(shè)，值得我國信托公司參考和學習。首先，通過企業(yè)文化建設(shè)來提升財富人才的忠誠度，保持團隊的穩(wěn)定性；其次，以人為本，切實為財富人才的長遠發(fā)展考慮，制定專業(yè)培訓計劃和最佳的職業(yè)發(fā)展階梯，輔以令人滿意的薪酬福利；最后，與時俱進，充分借助金融科技對財富人才進行全方位賦能。
3 “內(nèi)省外引”后的啟發(fā)與建議
從整體發(fā)展趨勢來看，國內(nèi)財富管理在業(yè)務戰(zhàn)略、團隊建設(shè)、產(chǎn)品類型、服務方式和內(nèi)部管理等方面都會向國際先進做法靠攏。就財富團隊建設(shè)而言，文化建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人才賦能等四個方面可能是現(xiàn)階段信托公司應該重點關(guān)注和向國內(nèi)外先進經(jīng)驗學習的，這也將體現(xiàn)在團隊建設(shè)的頂層設(shè)計、人才結(jié)構(gòu)、人才引進、人才培養(yǎng)、薪酬與績效考核、人才認證等具體規(guī)劃和機制建設(shè)層面。
3.1 重視財富團隊文化建設(shè)，增強團隊凝聚力
黨的十九大報告指出：“文化是一個國家、一個民族的靈魂。”對于信托財富管理行業(yè)而言，文化也是其存在的基礎(chǔ)和持久發(fā)展的動力。當前信托公司面臨的財富隊伍融合度低、團隊穩(wěn)定性欠佳問題，究其根本正是由于文化建設(shè)的缺失。深刻的文化共鳴和一致的價值觀是團隊凝聚力形成的關(guān)鍵，適逢信托財富管理行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展之際，信托公司大力進行文化建設(shè)切中實際、恰逢其時、很有必要。正如前述中銀國際，獨特的、品牌化的公司文化能夠吸引、存留與公司志同道合的優(yōu)秀人才，并將之緊緊地凝聚在公司的戰(zhàn)略目標之下，與公司攜手共進。
3.2 從“激勵型人力資源戰(zhàn)略”向“賦能型人力資源戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型
信托財富管理回歸本源，對人才的綜合素質(zhì)提出了遠超以往的高要求。高素質(zhì)人才的稀缺性，引發(fā)了各信托公司乃至其他財富管理機構(gòu)對人才的“哄搶”。單純的財務激勵不可避免地面臨著邊際效用遞減的困擾，同時容易在業(yè)內(nèi)形成漲薪搶人的惡性循環(huán)。另一方面，財富業(yè)務是一項綜合性、跨領(lǐng)域的個性化服務過程，需要專業(yè)人才豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識積累，目前人才市場上也并無大量現(xiàn)存優(yōu)質(zhì)人才可引進。業(yè)務轉(zhuǎn)型背景下，信托公司財富人力資源戰(zhàn)略應從“激勵型戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)向“賦能型戰(zhàn)略”，一方面利用金融科技打造綜合性財富管理展業(yè)平臺，為財富人才提供豐富的工具和堅實的系統(tǒng)支持；另一方面為人才提供穩(wěn)定可預期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和廣闊的發(fā)展平臺，增強對優(yōu)秀人才的綜合吸引力，提升潛在財富人才的綜合能力，為公司財富業(yè)務的長遠發(fā)展儲備“核心人才倉”和“潛在人才倉”。人力資源戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變非一朝之功，尤其需要信托公司人力部門轉(zhuǎn)變觀念，以持續(xù)推動人力資源戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和完善。
3.3 從頂層設(shè)計出發(fā)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)
現(xiàn)存財富人才結(jié)構(gòu)難以滿足業(yè)務回歸本源的需求，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)勢在必行。從崗位分工的角度看，財富管理人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化應當是一個由上至下的過程，必須從頂層設(shè)計出發(fā)，做到有的放矢。首先信托公司需要制定財富管理業(yè)務的整體發(fā)展策略，基于整體策略明確業(yè)務條線的組織構(gòu)架、職級體系和崗位分工，進而制定清晰的人才資源戰(zhàn)略，確定業(yè)務發(fā)展所需的人才結(jié)構(gòu)、人才勝任力模型等。一般而言，財富管理條線包含客戶經(jīng)理、財富顧問、產(chǎn)品開發(fā)、運營管理、金融科技、風險管控等一眾崗位。梳理國際經(jīng)驗不難發(fā)現(xiàn)，財富顧問作為綜合性財富管理方案的核心輸出者，是整個財富管理服務流程中的“關(guān)鍵先生”，也正是當前國內(nèi)信托公司的核心人才訴求。信托公司優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)可采取核心優(yōu)先策略，優(yōu)先組建當前最亟需的財富顧問團隊，與財富經(jīng)理一道更好地服務客戶個性化需求。
從人才生命周期和人才經(jīng)驗積累看，信托公司也需要優(yōu)化各類型人才配置，做到“以老帶新”、“互補協(xié)同”，需要配置、培養(yǎng)和儲備戰(zhàn)略型人才、成熟型人才、創(chuàng)新型人才、管理型人才和新生人才，不斷豐富和壯大人才隊伍，做到人才的良性互動與循環(huán)。
3.4 舉全司之力全面賦能財富人才
高凈值客戶財富管理需求的復雜性，從需求端要求信托公司舉全司之力全面賦能財富人才。
首先，頂層設(shè)計和資源傾斜。謀定而后動，從全局出發(fā)調(diào)動全公司資源為財富業(yè)務的發(fā)展提供強有力的支撐。
第二，培訓賦能。針對目前財富人才綜合能力尚且不足的情況，加強人才培訓是財富業(yè)務謀求發(fā)展的必然選擇，也是國際領(lǐng)先財富管理機構(gòu)的普遍做法。培訓內(nèi)容需要緊跟市場需求的變化，以求在變動不羈的財富管理市場中建立并保持競爭優(yōu)勢。
第三，中后臺團隊賦能。財富管理服務高度的復雜性，意味著需要前中后臺人員高效協(xié)作，才能夠持續(xù)滿足高凈值客戶的需求，這一點在瑞銀集團體現(xiàn)得尤為突出。
第四，外部資源賦能。術(shù)業(yè)有專攻，當下社會分工不斷精細化，信托公司無須全知全能。對于高凈值客戶的部分特殊要求，如法律稅務、藝術(shù)品收藏等，信托公司可以借助外部專家賦能財富團隊，在滿足客戶需求的同時降低成本支出。
最后，金融科技賦能。當下金融科技已經(jīng)進入實際落地應用階段，利用金融科技賦能財富人才的效果日益凸顯。
綜上，我們簡述了信托公司財富隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀及面臨的主要挑戰(zhàn)，并梳理了瑞銀集團、花旗集團和香港中銀國際人壽三個國際先進機構(gòu)的財富隊伍建設(shè)和管理經(jīng)驗。概括說來，我國信托公司應從文化建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人才賦能等方面不斷完善財富隊伍建設(shè)。其中，財富人才的結(jié)構(gòu)規(guī)劃和優(yōu)化是整體財富隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)，下一篇我們將著眼人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃，分析信托財富管理業(yè)務需要怎樣的組織構(gòu)架和職級體系，以及核心崗位需要滿足怎樣的勝任力要求。
注：[1] 數(shù)據(jù)來源于《2020年信托業(yè)專題研究報告》。
[2] 瑞銀集團財富管理官網(wǎng)：https://www.ubs.com/global/en/wealth-management.html。
[3] 花旗集團官網(wǎng)：https://www.citigroup.com/citi/。
[4] 香港中銀國際人壽官網(wǎng)：https://www.boclife.com.hk/en/wealth-management.html。
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